กระบวนการ กลยุทธ์ การฝึกอบรม

กระบวนการนี​​้เป็นส่วนใหญ่ที่ใช้บังคับกับการจัดการเชิงกลยุทธ์ในระดับหน่วยธุรกิจขององค์กร สำหรับองค์กรขนาดใหญ่กลยุทธ์ในระดับองค์กรที่มีความกังวลมากขึ้นกับการจัดการผลงานของธุรกิจ ยกตัวอย่างเช่นกลยุทธ์ระดับองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจเกี่ยวกับการที่หน่วยธุรกิจที่จะเติบโตจัดสรรทรัพยากรระหว่างหน่วยธุรกิจการใช้ประโยชน์จากความร่วมมือกันระหว่างหน่วยธุรกิจและการควบรวมกิจการ ในขั้นตอนที่ระบุไว้ที่นี่ "บริษัท " หรือ "บริษัท " จะถูกนำมาใช้เพื่อแสดงว่าเป็น บริษัท เดียวที่ธุรกิจหรือเป็นหน่วยธุรกิจหนึ่งของ บริษัท ที่มีความหลากหลาย พันธกิจของ บริษัท คือเหตุผลของการเป็น ภารกิจมักจะแสดงในรูปแบบของพันธกิจซึ่งบ่งบอกถึงความรู้สึกของวัตถุประสงค์กับพนักงานและโครงการภาพของ บริษัท ให้กับลูกค้า ในขั้นตอนการกำหนดกลยุทธ์ที่พันธกิจชุดอารมณ์ของการที่ บริษัท ควรจะไป วัตถุประสงค์ วัตถุประสงค์คือเป้าหมายที่เป็นรูปธรรมที่องค์กรพยายามที่จะเข้าถึงเช่นเป้าหมายการเติบโตของกำไร วัตถุประสงค์ควรจะท้าทาย แต่ทำได้ พวกเขาก็ควรจะวัดได้เพื่อให้ บริษัท สามารถติดตามความคืบหน้าและทำการแก้ไขตามความจำเป็น การวิเคราะห์สถานการณ์ เมื่อ บริษัท ได้ระบุวัตถุประสงค์ของมันก็เริ่มต้นด้วยสถานการณ์ปัจจุบันในการออกแบบแผนกลยุทธ์ที่จะไปถึงวัตถุประสงค์เหล่านั้น การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกมักจะนำเสนอโอกาสใหม่ ๆ และวิธีการใหม่ ๆ ที่จะไปถึงวัตถุประสงค์ สแกนสิ่งแวดล้อมจะดำเนินการเพื่อหาโอกาสที่มีอยู่ บริษัท ยังจะต้องรู้ว่าขีดความสามารถของตัวเองและข้อ จำกัด ในการสั่งซื้อเพื่อเลือกโอกาสที่จะสามารถติดตามด้วยความน่าจะเป็นของความสำเร็จที่สูงขึ้น การวิเคราะห์สถานการณ์จึงเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ของทั้งสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน สภาพแวดล้อมภายนอกมีสองด้านคือด้านสิ่งแวดล้อมมหภาคที่มีผลต่อ บริษัท และสภาพแวดล้อมที่มีขนาดเล็กที่มีผลกระทบเฉพาะ บริษัท ในอุตสาหกรรมโดยเฉพาะอย่างยิ่ง การวิเคราะห์มหภาครวมถึงสิ่งแวดล้อมทางการเมืองเศรษฐกิจสังคมและปัจจัยทางเทคโนโลยีและบางครั้งจะเรียกว่าการวิเคราะห์ศัตรูพืช ส่วนที่สำคัญที่สุดของการวิเคราะห์ไมโครสิ่งแวดล้อมเป็นอุตสาหกรรมที่ บริษัท ดำเนินการอยู่ระหว่างการพิจารณาหรือการดำเนินงาน ไมเคิลพอร์​​เตอร์วางแผนกรอบห้ากองกำลังที่จะเป็นประโยชน์สำหรับการวิเคราะห์อุตสาหกรรม พอร์เตอร์ 5 กองกำลังรวมถึงปัญหาและอุปสรรคในการเข้าสู่ลูกค้าซัพพลายเออร์ผลิตภัณฑ์ทดแทนและการแข่งขันการแข่งขันระหว่าง บริษัท การวิเคราะห์ภายในพิจารณาสถานการณ์ภายใน บริษัท เองเช่น: วัฒนธรรมของ บริษัท ภาพลักษณ์ของ บริษัท โครงสร้างองค์กร พนักงานที่สำคัญ การเข้าถึงทรัพยากรธรรมชาติ ตำแหน่งบนเส้นโค้งประสบการณ์ ประสิทธิภาพการดำเนินงาน ความสามารถในการดำเนินงาน การรับรู้แบรนด์ ส่วนแบ่งการตลาด ทรัพยากรทางการเงิน สัญญาพิเศษ สิทธิบัตรและความลับทางการค้า การวิเคราะห์สถานการณ์ที่สามารถสร้างข้อมูลจำนวนมากซึ่งส่วนมากไม่ได้โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดกลยุทธ์ เพื่อให้ข้อมูลที่จัดการได้มากขึ้นบางครั้งมันก็เป็นประโยชน์ในการจัดหมวดหมู่ปัจจัยภายในของ บริษัท ที่เป็นจุดแข็งและจุดอ่อนและปัจจัยแวดล้อมภายนอกเป็นโอกาสและภัยคุกคาม การวิเคราะห์ดังกล่าวมักจะถูกเรียกว่าการวิเคราะห์ SWOT การกำหนดกลยุทธ์ เมื่อภาพที่ชัดเจนของ บริษัท และสภาพแวดล้อมอยู่ในมือ, กลยุทธ์ทางเลือกที่เฉพาะเจาะจงสามารถที่จะพัฒนา ในขณะที่ บริษัท ที่แตกต่างกันมีทางเลือกที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับสถานการณ์ของพวกเขานอกจากนี้ยังมีอยู่กลยุทธ์ทั่วไปที่สามารถนำมาใช้ในหลากหลายของ บริษัท ไมเคิลพอร์​​เตอร์ระบุว่าค่าใช้จ่ายในการเป็นผู้นำความแตกต่างและมุ่งเน้นเป็นสามกลยุทธ์ทั่วไปที่อาจมีการพิจารณาเมื่อกำหนดกลยุทธ์ทางเลือก พอร์เตอร์ให้คำแนะนำกับการดำเนินการรวมกันของกลยุทธ์เหล่านี้สำหรับผลิตภัณฑ์ที่กำหนด; แต่เขาอ้างว่ามีเพียงหนึ่งในทางเลือกกลยุทธ์ทั่วไปควรจะดำเนินการ การดำเนินงาน กลยุทธ์ที่จะมีโอกาสได้แสดงในระดับสูงแง่คิดและจัดลำดับความสำคัญ สำหรับการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพจะต้องมีการแปลเป็​​นนโยบายรายละเอียดเพิ่มเติมที่สามารถเข้าใจได้ในระดับการทำงานขององค์กร การแสดงออกของกลยุทธ์ที่ใช้ในแง่ของนโยบายการทำงานยังทำหน้าที่เพื่อเน้นปัญหาในทางปฏิบัติใด ๆ ที่อาจจะไม่ได้รับการมองเห็นในระดับที่สูง กลยุทธ์ที่ควรได้รับการแปลเป็​​นนโยบายที่เฉพาะเจาะจงสำหรับพื้นที่การทำงานเช่น: การตลาด วิจัยและพัฒนา จัดซื้อจัดจ้าง การผลิต ทรัพยากรมนุษย์ ระบบสารสนเทศ นอกเหนือจากการพัฒนานโยบายการทำงานขั้นตอนการดำเนินการที่เกี่ยวข้องกับการระบุทรัพยากรที่จำเป็นและวางในสถานที่ที่มีการเปลี่ยนแปลงขององค์กรที่จำเป็น เมื่อนำมาใช้ผลของกลยุทธ์ที่จะต้องมีการวัดและประเมินผลที่มีการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นตามความจำเป็นเพื่อให้การวางแผนในการติดตาม ระบบการควบคุมควรมีการพัฒนาและดำเนินการเพื่ออำนวยความสะดวกการตรวจสอบนี้ มาตรฐานของการปฏิบัติงานมีการกำหนดผลการดำเนินงานที่เกิดขึ้นจริงที่วัดได้และดำเนินการที่เหมาะสมนำมาใช้เพื่อให้ประสบความสำเร็จ กระบวนการแบบไดนามิกและอย่างต่อเนื่อง กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นแบบไดนามิกและอย่างต่อเนื่อง การเปลี่ยนแปลงในส่วนหนึ่งสามารถเลี่ยงการเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์ทั้งหมด เช่นกระบวนการที่จะต้องทำซ้ำบ่อยครั้งเพื่อปรับให้เข้ากลยุทธ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงด้านสิ่งแวดล้อม ตลอดกระบวนการ บริษัท อาจจะต้องกลับไปรอบเวทีก่อนหน้านี้และทำการปรับเปลี่ยน ข้อเสียของกระบวนการนี​​้ ขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ระบุไว้ข้างต้นเป็นเพียงหนึ่งในแนวทางการจัดการเชิงกลยุทธ์ มันเหมาะที่สุดสำหรับสภาพแวดล้อมที่มีเสถียรภาพ อุปสรรคนี้วิธีการจากบนลงล่างคือว่ามันอาจจะไม่เพียงพอสำหรับการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน ในช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงบางส่วนของกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จมากขึ้นอย่างไม่เป็นทางการออกมาจากระดับล่างขององค์กรที่ผู้จัดการใกล้ชิดกับลูกค้าในแต่ละวันต่อวัน ข้อเสียเปรียบก็คือว่ารูปแบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์นี้จะถือว่าการคาดการณ์ถูกต้องเป็นธรรมและไม่คำนึงถึงเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิด ในโลกที่ไม่แน่นอนการคาดการณ์ในระยะยาวไม่สามารถพึ่งพาอาศัยที่มีระดับสูงของความเชื่อมั่น ในแง่นี้หลาย บริษัท ได้หันมาใช้การวางแผนสถานการณ์เป็นเครื่องมือในการจัดการกับภาระผูกพันหลาย กระบวนการวางแผนกลยุทธ์: ขั้นตอนในการพัฒนาแผนยุทธศาสตร์ ข้อมูลที่เกี่ยวข้อง สั้น ๆ นี้ให้ภาพรวมของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นขั้นตอนแรกที่สำคัญในการพัฒนาระบบความรับผิดชอบผลที่ตามที่ เกี่ยวกับซีรีส์นี้ รายงานเหล่านี้สั้นถูกออกแบบมาเพื่อใส่ร้ายและนำไปสู่​​การอภิปรายของประชาชนเกี่ยวกับการประเมินผลความรับผิดชอบและการเรียนรู้ขององค์กร I. การวางแผนเชิงกลยุทธ์กระบวนการที่กำหนด ความพยายามที่ประสบความสำเร็จ RBA เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์การดำเนินการตรวจสอบและประเมินผล (ซึ่งในที่สุดจะให้ข้อมูลที่จะใช้ในการวางแผนอนาคตและความพยายามในการดำเนินการ) การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขั้นตอนแรกที่สำคัญในการพัฒนาระบบความรับผิดชอบผลที่ตามที่ถูกกำหนดให้เป็นกระบวนการของการแก้ไขคำถามต่อไปนี้: เราอยู่ที่ไหน? เรามีอะไรที่จะทำงานกับ? อะไรคือสิ่งที่เราต้องการที่จะเป็นอย่างไร เราจะได้รับมีได้อย่างไร? กระบวนการนี​​้จะดำเนินการโดยรัฐองค์กรโปรแกรมและโปรแกรมย่อย ขั้นตอนที่เกี่ยวข้องในการพัฒนาแผนกลยุทธ์อธิบายไว้ด้านล่าง แม้ว่ากระบวนการนี​​้จะปรากฏขึ้นอย่างเป็นระบบและมีเหตุผลก็มักจะเป็นซ้ำและวิวัฒนาการอย่างมีนัยสำคัญในช่วงเวลา ต่อไปก็เป็นเรื่องที่แรงกดดันทางการเมืองและจะถูกปรับเปลี่ยนตามความเหมาะสม บางคนมีความพยายามการวางแผนเชิงกลยุทธ์อาจไม่รวมขั้นตอนทั้งหมดที่อธิบาย องค์ประกอบและขั้นตอนที่อธิบายไว้ในส่วนถัดไปควรจะแก้ไขขึ้นอยู่กับบริบท ครั้งที่สอง ส่วนประกอบของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ขั้นตอนแรกในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการตอบคำถาม & ldquo; เราอยู่ที่ไหน & rdquo; และ & ldquo; เราทำสิ่งที่ต้องทำงานกับ & rdquo; การตรวจสอบของประวัติศาสตร์ที่ผ่านมาและการเปลี่ยนแปลงบริบท (ทั้งภายในและภายนอก) ของรัฐองค์กรโปรแกรมหรือย่อยโปรแกรมที่ช่วยให้ผู้เข้าร่วมในการประเมินตำแหน่งปัจจุบัน ตอบคำถามในสิ่งที่เราต้องทำงานกับเกี่ยวข้องกับการพิจารณาของจุดแข็งและจุดอ่อนและความมุ่งมั่นของวิธีการที่จะใช้ประโยชน์จากจุดแข็ง ขั้นตอนต่อไปในกระบวนการที่มีการตอบ & ldquo; ที่ไหนเราต้องการที่จะ & rdquo; ในฐานะที่เป็นวิสัยทัศน์ก้องเกิดจากค่านิยมของผู้ที่เกี่ยวข้องในกระบวนการที่เป็นสิ่งจำเป็นที่เกี่ยวข้องกับขั้นตอนนี้ทุกคนที่จะมีสัดส่วนการถือหุ้นในการบรรลุวิสัยทัศน์ที่ สำหรับหน่วยงานและโปรแกรมที่มีวิสัยทัศน์ที่แปลแล้วเป็นพันธกิจ: กว้างใบครอบคลุมของวัตถุประสงค์ของหน่วยงานหรือโครงการ สหรัฐอเมริกาและชุมชนไม่อาจมีงบภารกิจที่พวกเขาอาจจะมีวัตถุประสงค์หลาย ถ้าไม่สามารถที่จะออกแบบงบภารกิจที่สามารถครอบคลุมเป้าหมายที่แตกต่างกันหลายข้อควรวางแผนงบภารกิจหลายแยกต่างหากสะท้อนให้เห็นถึงเป้าหมายที่แตกต่างกัน ขั้นตอนต่อไปในขั้นตอนการวางแผนเป็นเสียงที่เปล่งออกของเป้าหมาย เงื่อนไขระยะยาวที่ต้องการของเป็นอยู่ที่ดีของรัฐชุมชนหน่วยงานหรือโปรแกรมเป้าหมายบ่งบอกถึงทิศทางในอนาคตตั้งใจของรัฐหน่วยงานหรือโครงการ ตัวอย่างของเป้าหมายของรัฐคือว่าเด็กทุกคนและครอบครัวมีสุขภาพที่ดีโดยในปี 2010 หลังจากวิสัยทัศน์และการกำหนดเป้​​าหมายวางแผนต้องอยู่หมายถึงเป้าหมายของพวกเขา ขั้นตอนนี้จะเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์อย่างชัดเจนสำหรับการบรรลุผล กลยุทธ์ควรจะสะท้อนถึงจุดแข็งและจุดอ่อนของกิจการมีส่วนร่วมในการวางแผน ยกตัวอย่างเช่นสำนักงานขนาดเล็กมากควรตระหนักว่าขนาดของมันอาจจะเป็นทั้งความอ่อนแอและความแข็งแรง ขนาดจะ จำกัด ให้กลยุทธ์ที่ไม่ต้องใช้ความมุ่งมั่นทรัพยากรมนุษย์ขนาดใหญ่ แต่จะอนุญาตให้ใช้กลยุทธ์ที่ต้องเผยแพร่อย่างรวดเร็วของข้อมูลทั่วทั้งองค์กร การรับรู้จุดแข็งและจุดอ่อนของญาติที่เป็นประโยชน์ในการระบุกลยุทธ์ที่มีแนวโน้ม การพัฒนาระบบ RBA จะต้องมีการพิจารณาวิธีการวัดเป้าหมาย บางกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์รวมถึงขั้นตอนนี้; คนอื่น ๆ ออกจากคำถามนี้ได้รับการแก้ไขโดยกระบวนการที่แยกต่างหาก ที่อยู่วัดเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการประกบของวัตถุประสงค์ตัวชี้วัดและมาตรฐาน วัตถุประสงค์เงื่อนไขระยะสั้นจำเป็นเพื่อให้บรรลุเงื่อนไขที่ต้องการของเป็นอยู่ที่ดีสำหรับเด็กครอบครัวหรือชุมชนในระยะยาว ตัวบ่งชี้มาตรการเชิงปริมาณของความคืบหน้า; พวกเขาให้การประเมินตัวเลขของเงื่อนไขที่ต้องการความเป็นอยู่ (ดูตัวชี้วัดแผ่นเคล็ดลับสำหรับรายละเอียดเพิ่มเติม) มาตรฐานระดับเป้าหมายของการปฏิบัติงานแสดงในแง่ที่สามารถวัดได้และกรอบเวลาที่กำหนด, กับที่ความสำเร็จที่เกิดขึ้นจริงเป็นวัด III ประสบการณ์รัฐด้วยการวางแผนเชิงกลยุทธ์: บทเรียน หลายรัฐได้มีการพัฒนาแผนยุทธศาสตร์เพื่อเป็นแนวทางในผลการใช้ระบบความรับผิดชอบ การตรวจสอบของกระบวนการวางแผนต่าง ๆ นานาให้ผลการเรียนต่อไปนี้: ความพยายามที่ประสบความสำเร็จที่เกี่ยวข้องกับผู้มีส่วนได้เสียและได้รับการสนับสนุนของพวกเขา การพัฒนาแผนยุทธศาสตร์ต้องพิจารณาและเสียงที่เปล่งออกของค่าและความสำคัญ; แผนควรจะสะท้อนถึงมุมมองที่แสดงโดยทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการ สหรัฐอเมริกาที่ได้รับการออกแบบที่ประสบความสำเร็จและมีแผนนำมาใช้รวมไปถึงผู้ที่สนใจในขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ยกตัวอย่างเช่นกระบวนการได้รับการพัฒนาที่จะเกี่ยวข้องกับผู้จัดการโครงการให้สมาชิกสภานิติบัญญัติและประชาชนในการประกบของวิสัยทัศน์ บางรัฐมีการจัดประชุมสาธารณะ; คนอื่น ๆ ได้ควบคู่การประชุมกำหนดนโยบายที่มีการสำรวจความคิดเห็นของประชาชนเกี่ยวกับการขอค่านิยมหลักของประชาชน รวมของผู้มีส่วนได้เสียที่สำคัญสามารถใช้เวลาหลายเดือนและต้องใช้ทรัพยากรที่ทุ่มเทให้กับกิจกรรม แต่ก็เป็นสิ่งจำเป็นที่จะประสบความสำเร็จและความยั่งยืนของความพยายาม จัดลำดับความสำคัญเป้าหมายเป็นขั้นตอนสำคัญในการพัฒนาแผนกลยุทธ์สำหรับระบบ RBA แผนกลยุทธ์ไม่เพียงรายการซักผ้าของเป้าหมาย แต่สะท้อนให้เห็นถึงความสำคัญของผู้ที่มีส่วนร่วมในขั้นตอนการวางแผน แผนการที่มีประโยชน์มากที่สุดคือรวบรัดและแปลได้อย่างง่ายดายในมาตรการที่มีประโยชน์ รวมของเป้าหมายมากเกินไปทำให้เกิดรัฐหน่วยงานและโปรแกรมที่จะกลายเป็นจมกับรายละเอียดของการเก็บรวบรวมข้อมูลและการรายงาน ฟรีดแมน (1996) แนะนำให้เลือกจำนวนที่ จำกัด ของเป้าหมายในวงกว้างที่สะท้อนให้เห็นหลายวัตถุประสงค์ ที่ประสบความสำเร็จกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของประชาชนที่อยู่ในเอกสารที่ขัดแย้งกันและเป้าหมาย เจ้าหน้าที่ของรัฐและผู้จัดการของโครงการสาธารณะมักจะประสบกับความจำเป็นในการเจรจาต่อรองระหว่างเอกสารที่ขัดแย้งกันและเป้าหมายเมื่อการสื่อสารแผนยุทธศาสตร์ ยกตัวอย่างเช่นการออกกฎหมายการฝึกอบรมงานอาจรวมถึงเป้าหมายของโปรแกรมการฝึกอบรมการจัดตำแหน่งของทั้งหมดภายในหนึ่งเดือนของการเสร็จสิ้นโปรแกรม เป้าหมายในการออกกฎหมายเดียวกันอาจเป็นได้ว่าการฝึกอบรมยังคงมีการจ้างงานสำหรับอย่างน้อยหนึ่งปี เป้าหมายเหล่านี้อาจขัดแย้ง: การจ้างงานที่ได้รับได้อย่างรวดเร็วอาจจะไม่ได้คู่ที่ดีที่สุดสำหรับการฝึกอบรมเพื่อให้พวกเขาอาจจะมีแนวโน้มที่จะออกจากงานเหล่านี้ ในกรณีดังกล่าวกฎหมายอาจได้รับการเกณฑ์ทหารด้วยการป้อนข้อมูลจากตัวแทนจำนวนมากที่มีมุมมองที่ขัดแย้ง ในฐานะที่เป็นผู้จัดการของประชาชนในการพัฒนาแผนกลยุทธ์ที่พวกเขาควรตระหนักว่าโปรแกรมอาจมีความขัดแย้งและเอกสารที่ชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่หน่วยงานที่สามารถและไม่สามารถทำในแง่ของเอกสาร iv: แหล่งข้อมูลเพิ่มเติม เอกสารทั่วไปเกี่ยวกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ สภาผู้ว่าการ 'ที่ปรึกษานโยบาย แผนเกม: การกำกับดูแลที่มีการมองการณ์ไกล วอชิงตันดีซี: ผู้เขียน ครอบครัว Investment Trust (1995) ทิศทางของรัฐมิสซูรีสำหรับการเปลี่ยนแปลง: การบรรลุผลลัพธ์ที่ดีสำหรับเด็กและครอบครัว เซนต์หลุยส์: ผู้เขียน ฟรีดแมน, M. (1996) แผนที่กลยุทธ์สำหรับการจัดทำงบประมาณตามผล: การย้ายจากทฤษฎีที่จะปฏิบัติ วอชิงตันดีซี: โครงการการเงิน อินเดียนาครอบครัวและการบริหารบริการสังคม (1994) นำชิ้นด้วยกัน แผนปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์ อินเดียแนโพลิ: ผู้เขียน มินนิโซตาวางแผน (1992) มินนิโซตาเหตุการณ์สำคัญ: บัตรรายงานสำหรับอนาคต เซนต์ปอล, มินนิโซตา: ผู้เขียน สตีเฟนส์, SA Leiderman, SA หมาป่าสุขาแมคคาร์ PT (1994, ตุลาคม) การสร้างความสามารถในการปฏิรูประบบ Bala Cynwyd, PA: ศูนย์การประเมินผลและการพัฒนานโยบาย ข้อมูลเกี่ยวกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ สภาผู้ว่าการนโยบายที่ปรึกษา (CGPA): ผลิตรายงานเกี่ยวกับผลการพัฒนาตามระบบความรับผิดชอบที่เฉพาะหารือเกี่ยวกับการพัฒนาของแผนกลยุทธ์ ที่จะได้รับข้อมูลการติดต่อ: CGPA ฮอลล์ของรัฐ 400 หน่วยงานของรัฐนอร์ทถนน, ห้อง 390, Washington, DC 20001-1511 โทร: 202-624-5386 โทรสาร: 202-624-7846 อินเดียนาครอบครัวและการบริหารบริการสังคม: พัฒนาแผนกลยุทธ์เพื่อเป็นแนวทางในหน่วยงานของรัฐ ที่จะได้รับข้อมูลการติดต่อ: อินดีแอนาครอบครัวและการบริหารบริการสังคมดับบลิว 402 ถนนวอชิงตัน PO กล่อง 7083, อินเดียแนโพลิ 46207-7083 มินนิโซตาวางแผนการพัฒนาแผนกลยุทธ์ของรัฐทั้ง ที่จะได้รับข้อมูลการติดต่อ: มินนิโซตาวางแผน 658 ซีดาร์เซนต์ปอล, มินนิโซตา 55155, 612-296-3985, mnplan. state. mn. us มิสซูรีครอบครัว Investment Trust: พัฒนาแผนกลยุทธ์เพื่อเป็นแนวทางในผลลัพธ์ที่ดีกว่าสำหรับเด็กและครอบครัว ที่จะได้รับข้อมูลการติดต่อ: ครอบครัว Investment Trust, 3915 เวสต์ไพน์แอลวี เซนต์หลุยส์ 63108, 314-531-5505 ความคืบหน้าคณะกรรมการโอเรกอน: รับผิดชอบสำหรับการแปลของแผนกลยุทธ์ของโอเรกอนเข้าสู่เป้าหมายตัวชี้วัดและมาตรฐาน ที่จะได้รับข้อมูลการติดต่อ: โอเร​​กอนคณะกรรมการความคืบหน้า 775 Summer Street, NE, ซาเลม, โอเร​​กอน 97310, 503-986-0039 ฟรี. ออนไลน์เท่านั้น พันธกิจและวัตถุประสงค์ พันธกิจวิสัยทัศน์อธิบายธุรกิจของ บริษัท ฯ รวมทั้งไม่มีการเปลี่ยนแปลงค่านิยมและวัตถุประสงค์ของ บริษัท และคาดการณ์ล่วงหน้าที่มีวิสัยทัศน์เป้าหมายที่เป็นแนวทางในการแสวงหาโอกาสในอนาคต นำโดยวิสัยทัศน์ทางธุรกิจผู้นำของ บริษัท สามารถกำหนดเป้​​าหมายทางการเงินและเชิงกลยุทธ์ที่วัด เป้าหมายทางการเงินที่เกี่ยวข้องกับมาตรการดังกล่าวเป็นเป้าหมายยอดขายและกำไรการเจริญเติบโต วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งธุรกิจของ บริษัท และอาจรวมถึงมาตรการดังกล่าวเป็นส่วนแบ่งการตลาดและชื่อเสียง สแกนสิ่งแวดล้อม การสแกนสิ่งแวดล้อมรวมถึงองค์ประกอบต่อไปนี้: การวิเคราะห์ภายในของ บริษัท การวิเคราะห์อุตสาหกรรมของ บริษัท (สิ่งแวดล้อมงาน) macroenvironment ภายนอก (การวิเคราะห์ศัตรูพืช) การวิเคราะห์ภายในสามารถระบุจุดแข็งของ บริษัท และจุดอ่อนและการวิเคราะห์ภายนอกเผยให้เห็นโอกาสและภัยคุกคาม รายละเอียดของจุดแข็งจุดอ่อนโอกาสและภัยคุกคามที่ถูกสร้างขึ้นโดยใช้วิธีการวิเคราะห์ SWOT การวิเคราะห์อุตสาหกรรมสามารถทำได้โดยใช้กรอบการพัฒนาไมเคิลพอร์​​เตอร์โดยที่รู้จักกันเป็นกองกำลังที่ห้าของพอร์เตอร์ กรอบนี้ประเมินอุปสรรคในการเข้าและซัพพลายเออร์ลูกค้าผลิตภัณฑ์ทดแทนและการแข่งขันในอุตสาหกรรม การกำหนดกลยุทธ์ ได้รับข้อมูลจากการสแกนสิ่งแวดล้อมที่ บริษัท ควรจะตรงกับจุดแข็งของตนเพื่อโอกาสที่จะได้ระบุในขณะที่จุดอ่อนและภัยคุกคามภายนอก เพื่อให้บรรลุการทำกำไรที่ดีกว่า บริษัท พยายามที่จะพัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขันเหนือคู่แข่ง ข้อได้เปรียบในการแข่งขันจะขึ้นอยู่กับค่าใช้จ่ายหรือความแตกต่าง ไมเคิลพอร์​​เตอร์ระบุสามกลยุทธ์ทั่วไปของอุตสาหกรรมที่เป็นอิสระจากการที่ บริษัท สามารถเลือก การดำเนินกลยุทธ์ กลยุทธ์ที่เลือกจะดำเนินการโดยวิธีการของโปรแกรมงบประมาณและขั้นตอนการปฏิบัติ การดำเนินการที่เกี่ยวข้องกับองค์กรของทรัพยากรของ บริษัท และแรงจูงใจของพนักงานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ วิธีการที่กลยุทธ์ที่จะดำเนินการสามารถมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญกับว่าจะประสบความสำเร็จ ใน บริษัท ขนาดใหญ่ผู้ที่ใช้กลยุทธ์ที่มีแนวโน้มจะเป็นคนที่แตกต่างจากผู้ที่สูตรมัน ด้วยเหตุนี้การดูแลจะต้องดำเนินการในการสื่อสารกลยุทธ์และเหตุผลที่อยู่เบื้องหลังมัน มิฉะนั้นการดำเนินการอาจจะไม่ประสบความสำเร็จถ้ากลยุทธ์ที่จะเข้าใจผิดหรือถ้าผู้จัดการในระดับต่ำกว่าต่อต้านการดำเนินการเพราะพวกเขาไม่เข้าใจว่าทำไมกลยุทธ์โดยเฉพาะอย่างยิ่งได้รับเลือก การประเมินผลการควบคุม การดำเนินการตามกลยุทธ์ที่จะต้องมีการตรวจสอบและการปรับทำตามความจำเป็น การประเมินผลและการควบคุมประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้: พารามิเตอร์กำหนดที่จะวัด กำหนดค่าเป้าหมายสำหรับพารามิเตอร์เหล่านั้น ดำเนินการตรวจวัด เปรียบเทียบผลการวัดกับมาตรฐานที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ทำการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น วิธี LSP123 สามารถช่วยให้คุณ ความเป็นผู้นำกลยุทธ์และกระบวนการ (LSP) เป็นรากฐานที่คุณสามารถประสบความสำเร็จเกือบทุกวัตถ​​ุประสงค์คุ้มค่า! เมื่อ LSP จะใช้งานได้อย่างถูกต้องธุรกิจไม่หวังผลกำไรและแม้กระทั่งบุคคลที่สามารถเพิ่มผลของพวกเขาในเวลาที่น้อยลงอย่างมีนัยสำคัญ LSP คือการที่ง่ายและมีประสิทธิภาพสูตรและเราสามารถช่วยให้คุณใช้อย่างมีประสิทธิภาพ LSP123! คิดเกี่ยวกับมัน สิ่งท้าทายที่คุณมีประสบการณ์หรือคุณหันหน้าไปตอนนี้หรือไม่ วิธีได้ L, S, P ส่งผลกระทบต่อความท้าทายเหล่านั้นหรือไม่ ไม่ว่าจะเป็นที่บ้านที่ทำงานโรงเรียนหรือเล่นพิจารณาว่าการมีส่วนร่วมของผู้นำกลยุทธ์การปรับใช้และกระบวนการที่ใช้มีส่วนทำให้ประสบความสำเร็จหรือความล้มเหลวของความพยายามหรือไม่ ภายในทีมงานและกลุ่มหรือครอบครัวและเพื่อน LSP เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง ขอให้เราแสดงให้คุณเห็นว่า LSP สามารถนำคุณผลลัพธ์ที่ดีกว่าในขณะที่ยังประหยัดเวลาและเงิน คุณสามารถเรียกสถานการณ์ในชีวิตที่ผลที่ประสบความสำเร็จมากหรือไม่? มันไม่เกี่ยวข้องกับการกระทำที่ไม่ธรรมดาโดยหนึ่งหรือมากกว่าผู้นำ? พวกเขาทำหน้าที่ที่มีแผนหรือกลยุทธ์ที่ถูกนำมาใช้แล้วด้วยวิธีการระเบียบหรือกระบวนการ? อีกวิธีพิจารณาความท้าทายที่ผลที่ไม่ประสบความสำเร็จดังนั้น อย่างไร LSP เล่นเป็นส่วนหนึ่ง? คือมีความเป็นผู้นำที่อ่อนแอหรือไม่มีอยู่? ความพยายามที่ไม่ประสบจากน้อยหรือไม่มีการคิดล่วงหน้าองค์กรหรือการวางแผน? อะไรคือบทบาทของกระบวนการไม่หรือขาดการใด ๆ เล่นในผล? เราสามารถช่วยคุณแตะลงในอำนาจของ LSP ในการปรับปรุงผลและหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาด ไม่มีวัตถุประสงค์ที่คุ้มค่าสามารถทำได้อย่างง่ายดาย อย่างไรก็ตามโดยใช้ประโยชน์จาก LSP เพื่อ 1-2-3 คุณสามารถบรรลุผลลัพธ์ที่ดีกว่าอย่างมีนัยสำคัญในเวลาน้อยวัด กรุณาติดต่อเราสำหรับการฝึกอบรมแผนกำหนดเอง» เข้าร่วมการฝึกอบรมความเจริญรุ่งเรือง LSP123 เหตุการณ์»